Dirigeants de PME/PMI, pourquoi collaborer avec un consultant en organisation et management pour accompagner votre stratégie et voc changements? [Partie 2]
Les domaines d’intervention d’un conseiller de dirigeant
Dans un précédent article nous évoquions le contexte d’un dirigeant d’entreprise : l’environnement mondial dit « VUCA », les questionnements tous azimuts et le paradoxe qui consiste à devoir prendre du recul alors même que simultanément tout s’accélère dans notre société (lien hypertexte).
Le dirigeant de PME, de plus en plus sous pression, et alors même qu’il lui faudrait d’autant plus de temps de réflexion, se voit désormais contraint de précipiter les étapes dans ses prises de décision. Il se retrouve alors à manager non plus avec anticipation, mais « en réaction ». Les arbitrages se font sous le coup « de compromis ». La vision se dilue, tout comme la lucidité long-terme, à la faveur de l’urgence constante.
C’est le moment pour lui de contacter un consultant en organisation et management !
Ci-dessous, voici les grands domaines sur lesquels il va pouvoir intervenir.
Vision et stratégie
L’un des principaux domaines d’intervention lorsqu’un dirigeant sollicite un consultant est la vision et la stratégie. Souvent source de (mauvaises) plaisanteries sur certains (mauvais) professionnels, il n’en reste pas moins que ne pas avoir les idées claires sur ces deux sujets pour un dirigeant consiste littéralement à naviguer à vue, le doigt en l’air, pour voir d’où vient le vent.
Qu’il s’agisse d’élaborer ou de déployer la stratégie -qui découle de la vision-, du Business Model, du projet d’entreprise, de sa raison d’être, tous ces éléments sont structurants pour porter l’entreprise et son dirigeant vers les objectifs à atteindre.
Or l’opérationnel rattrape toujours. Ce qui est souvent une erreur, voire une fuite en avant. Car accélérer n’est possible que lorsque tout va bien. Quand les difficultés pointent le bout de leur nez, il est urgent… de décélérer et de faire un pas de côté. Ce qui est trop souvent contre-intuitif dans les sociétés, notamment les PME PMI, et pour leurs dirigeants.
Avoir une vision, c’est savoir quel lieu vous voulez atteindre avec votre entreprise. La destination à laquelle vous aspirez. Vous devez la connaitre pour que chaque projet, pour que chaque action vous y conduise. Elle est classiquement figurée par une boussole qui vous guide dans la bonne direction, vous permet de diriger votre activité dans le bon sens, de garder le cap pour ne pas se perdre ni s’éparpiller. La vision « inspire» ainsi la stratégie d’entreprise et chacune des stratégies fonctionnelles : commerciale, marketing, etc.
Organisation et processus
Une fois la stratégie -ce masterpiece- composée et formalisée, il faut la décliner en plan d’actions concrets, qui vont irriguer l’ensemble de l’entreprise dans son organisation et ses procédures.
Encore faut-il avoir toujours en tête -et viser- l’excellence opérationnelle.
Qu’il s’agisse de production, de qualité, de certifications, l’amélioration de la performance touche différents axes et peut s’incarner autour d’actions telles que :
*la mise en place de management de processus
*l’adaptation de son organisation à son marché
*la focalisation de l’entreprise sur des projets 6Sigma
*l’amélioration des unités de travail par le 5S
*la résolution de problèmes complexes via la dynamique systémique
*la mise en œuvre d’une démarche de type Business Excellence
*le déploiement d’un système de management de la qualité ISO 9001,
*etc.
L’organisation et les processus doivent à la fois être solides et fluides. Solides car ils forment l’ossature de l’ensemble que constitue l’entreprise. Et fluides, car ils constituent un système de flux qui doivent circuler aisément pour ne pas gripper les rouages de cet organisme qu’est l’entreprise.
A la fois vivante, et en mouvement. Comme nous tous. Et tributaire donc de ce que chaque « organe » joue bien son rôle, ne vienne pas perturber le fonctionnement des autres et communique bien avec les autres.
Audits et diagnostics
Poursuivons ce parallèle entre l’entreprise et nous en tant « qu’organismes vivants ».
Même si la médecine occidentale est plus curative que préventive, sauf dans le cadre de dépistages ou de cures, le pragmatisme voudrait qu’on vérifie plus souvent « l’état de son organisme » avant d’avoir les premiers symptômes. Les audits et diagnostics jouent ce rôle dans les entreprises. En curatif souvent malheureusement comme en médecine, sauf dans le cas de certifications ou de labels revêtant une obligation d’autodiagnostics réguliers ou d’audits à dates anniversaires par des organismes agrées.
Établir des « RDV ponctuels » pour ausculter le fonctionnement, le « bon état de marche » de l’entreprise c’est établir un rapport sain entre elle et vous : c’est tout simplement faire attention à sa santé, faire en sorte qu’elle se porte bien.
Là encore, qu’il s’agisse de diagnostic de déploiement de politique, de stratégie, de certifications qualité ou autres, mieux vaut recourir à un œil expert externe. Il bénéficie d’une fraicheur de regard, de déclics d’étonnements face à une situation, un fonctionnement que ceux qui côtoient au quotidien l’entreprise peinent à garder. Un peu comme LA faute d’orthographe qui disparaissait à la vue du rédacteur même après maintes relectures, et qui saute aux yeux d’un lecteur qui découvre le texte pour la première fois.
Conduite du changement
Bien souvent, et c’est ce qui explique en partie la « procrastination » des dirigeants à réaliser des audits et/ou des diagnostics, ceux-ci conduisent à acter des changements dans l’organisation et/ou dans le management. Or même pour du mieux, la résistance ou l’inertie au changement est difficile à dépasser. A nouveau, passer par un tiers compétent dans ce domaine est crucial pour passer de l’intention à la mise en application.
Déjà, parce que la conduite du changement, comme toutes nos décisions, combine à la fois émotionnel et rationnel, et doit donc suivre certaines étapes pour dépasser les réticences :
*comprendre la nature des changements en œuvre
*définir les parcours de transformation pour les acteurs
*préparer ces changements
*pour enfin réaliser ces changements.
La conduite du changement a été modélisée par John Paul Kotter dans son « Leading Change » de 1996, qui comprend huit étapes :
1. Créer un sentiment d’urgence
2. Créer une puissance coalition
3. Développer une vision et une stratégie
4. Communiquer la vision du changement
5. Responsabiliser les employés pour une large action
6. Générer des gains rapides
7. Consolider les gains et produire plus de changements
8. Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d’entreprise
Elle est toutefois de plus en plus questionnée, car elle notamment basée sur la peur et l’urgence, la non prise en compte de la culture dans le processus de changement et la faible implication des parties prenantes sur le choix du comment arriver à destination. D’autres approches, aujourd’hui privilégiées intègrent plus de transparence, l’expérimentation et une montée en autonomie des acteurs concernés.
Formation
Et en cela, quoi de mieux pour une montée en autonomie et en compétences des acteurs, que la formation ? Alors qu’il est rapide -et facile- de considérer que certaines personnes freinent par « mauvaise volonté » ou « mauvais état d’esprit »- beaucoup d’études montrent que les personnels montrant une résistance au changement sont simplement « dans l’incapacité d’y accéder ».
Quand les transformations ou les changements envisagés s’accompagnent de propositions de formation, d’une vraie pédagogie autour des enjeux et de nouvelles compétences acquises, les « convertis » sont souvent plus nombreux. Mais cela a clairement un coût pour l’entreprise. En tant que dirigeant il s’agit alors de comparer le « coût de la résistance » versus « le coût de cette formation ».
En sachant que retrouver l’engagement de ses équipes après une montée en autonomie et/ou compétences vaut de l’or. Notamment en période difficile, quand le collectif devra être soudé et ne pas craindre les turbulences.
Pour compléter la lecture de cet article, n’hésitez pas à parcourir le troisième volet de cet article, qui vous permettra de bien sélectionner le consultant et de bien verrouiller la mission de conseil en tant que telle