Dirigeants, comment assurer une bonne transition lors d’un changement de direction commerciale ?
Quand on est CEO d’une PME PMI arrive toujours le jour où votre directeur commercial -ou un de vos responsables de secteur- arrive dans votre bureau un beau matin -ou un morne après-midi- pour vous annoncer son départ de l’entreprise.
C’est un incontournable dans la vie d’un dirigeant de société. Et il faut d’abord le prendre en tant quel. Comme un événement « normal », qu’il va juste falloir appréhender le mieux possible. Ceci étant posé, quoi et comment faire pour bien administrer cette situation et assurer la suite ?
Gérer parfaitement le départ du collaborateur (= l’offboarding)
Maitriser l’administratif et la récupération du matériel
Pour que la transition se déroule sous les meilleurs auspices, la relation avec le collaborateur sortant doit être au beau fixe, car il est un des éléments-clés de la bonne passation des dossiers et de son poste. Or, une des pierres d’achoppement fréquente lors des départs, que ce soit dans le cadre d’une rupture ou d’une démission, est la partie administrative.
Vous devez être vigilant dans ce domaine afin que votre collaborateur soit rassuré.
Pour cela :
*veuillez à suivre scrupuleusement les textes de lois
*n’hésitez pas à les expliquer au salarié s’il a des questions
*et respectez bien les procédures, dans les temps.
Cette rigueur, dans les fonctions commerciales, devra aussi s’appliquer aux clauses de confidentialité, parfois sujettes à négociation. Restez « fair » même -et surtout si- le contexte est « unfair ». Car il sera clairement plus délicat d’organiser une passation étroite avec un manager de transition si votre collaborateur vient de vous assigner au Conseil des prud’hommes.
Hormis la partie strictement administrative, pensez bien à récupérer l’ensemble du matériel mis à disposition du salarié. Et lors de la récupération des matériels informatiques et téléphoniques, assurez-vous de l’intégrité des données.
Mettre en place une communication efficace
Pour bien gérer l’offboarding de votre directeur commercial ou de votre responsable secteur, il va falloir co-mmu-ni-quer. Et oui ! Le départ de votre collaborateur va initier des échanges et de l’administratif entre lui et vous. Mais c’est un peu plus qu’un simple échange bilatéral qui est en jeu ici : la communication interne et externe doit être mobilisée. Pourquoi ?
En interne, quand un salarié part ce n’est pas un « non-événement » pour ceux qui restent. Cela les amene à se questionner eux-mêmes et cela peut les inquiéter en termes d’organisation et de pérennité de l’entreprise. Vous devez donc communiquer auprès de vos salariés pour les rassurer.
Communiquer avec soin et transparence sur le départ, ses raisons et la date effective auprès des membres de l’équipe, va constituer un ancrage solide pour la suite. Et permettre de conserver cohésion et engagement en interne. Le meilleur moyen de couper court aux rumeurs, étant de partager un discours officiel, en accord avec le salarié sortant.
En externe, vous allez devoir évoquer ce départ avec vos clients. Et dans votre secteur, il va forcément s’ébruiter. Là encore, travailler conjointement le discours qui va être tenu avec le collaborateur en partance est clairement un atout décisif.
Parmi les bonnes raisons :
*Assurer la cohérence des éléments de langages entre vous et le salarié concerné, ce qui sécurise votre image et votre réputation employeur
*Ouvrir la possibilité qu’un de vos clients à qui un commercial concurrent a glissé « en off » son intention de bouger, vous le dise.
Dans un marché RH des fonctions commerciales aussi tendu, autant mettre toutes les chances de son côté.
Valoriser la sortie du collaborateur
Pour bien manager cette étape de la vie de votre entreprise, l’offboarding doit être soigné et valorisé :
*Pour rassurer le collaborateur et créer un climat apaisé
*Pour envoyer un message positif et maintenir le moral des troupes
*Et pour servir le recrutement à venir.
Pour quelles raisons ?
En premier lieu, parce qu’envisager ce départ comme une opportunité pour le collaborateur et un changement positif pour la société va envoyer des signaux favorables en interne.
Cela pourra susciter des propositions de candidatures internes. Délier les langues concernant d’éventuelles améliorations dans le service, son organisation. Si le départ est abordé de manière constructive et ouverte, il peut être une occasion de renouer le dialogue, voire d’ouvrir des perspectives.
En second lieu, l’offboarding peut initier un processus de cooptation des salariés auprès de leurs connaissances professionnelles. Or le recrutement participatif a de nombreux avantages :
*sourcer des profils « rares »
*accélérer le processus de recrutement et en réduire les coûts
*renforcer le sentiment d’appartenance du salarié « coopteur » et le récompenser.
En dernier lieu, ce départ est une bonne occasion d’événement festif en interne.
En organisant un pot de départ, vous enverrez une marque de reconnaissance et un remerciement pour le travail accompli, reçu en ricochet par l’ensemble de votre personnel.
Et vous offrirez un dernier souvenir -forcément, et malgré tout- positif, que le collaborateur gardera à l’esprit, quel que soit le contexte. Cela créera un terrain également plus favorable pour le manager de transition, et le successeur.
Anticiper la transition
Favoriser la transmission
Placer ce départ dans un contexte apaisé est une occasion unique de recueillir un retour d’expérience « franc et constructif » d’un de vos collaborateurs. Car souvent, des informations, des points de vue ou des problèmes dans l’organisation, ne sont pas remontés. Parce que les équipes n’osent pas le faire.
Le collaborateur bientôt sorti de la structure peut être plus enclin à partager des éléments qu’il n’aurait pas forcément partagé en temps normal. Son témoignage est donc particulièrement précieux. Encore faut-il créer les conditions pour qu’il soit disposé à le faire. En l’occurrence, dans un climat de confiance.
En outre, adopter cette attitude mettra chacun dans de bonnes dispositions. Or la participation active, la transparence et l’exhaustivité du salarié sortant sur les dossiers passés, en cours et à venir seront utiles :
*pour comprendre comment il a organisé son activité
*accéder à ses informations avec plus de facilité
*Et aussi récupérer le « non-dit » ou le « non-écrit » : sur ses clients, son système de classement des dossiers, etc.
Vous devez toujours garder à l’esprit que la qualité de la restitution faite par le collaborateur sera déterminante pour bien prendre la suite, éviter des pertes de temps et des chausse-trappes inutiles.
Formaliser un état des lieux de sortie
De même, il est crucial d’établir une photographie à date de l’activité et du poste afin de le formaliser dans un document qui dresse le contexte. Le directeur commercial ou le responsable secteur peut bien sur l’établir seul, ou le bâtir avec son équipe pour que chacun entérine la situation.
Le manager de transition que vous allez mandater pour assurer l’interface le temps que le nouveau collaborateur soit recruté, va avoir besoin de ce panorama exhaustif. Il doit notamment lister et évaluer :
*les affaires en-cours
*les activités urgentes / importantes
*le niveau de criticité des dossiers
*etc.
Ce contexte doit être posé de manière factuelle et descriptive, en se basant le plus possible sur des éléments concrets, tangibles, sur lesquels le manager de transition va pouvoir s’appuyer dans le cadre de sa mission.
Poser le cadre et rédiger la fiche de mission
Côté dirigeant que faire et quoi préparer maintenant pour s’assurer de la qualité de la mission de transition ?
Premier point, vous devez poser les objectifs à atteindre. Dans le cadre commercial, ils vont certes être quantitatifs et concerner un nombre ou un volume d’affaires à signer, à détecter ou à suivre. Mais ne négligez pas les objectifs qualitatifs également.
A l’occasion de ce départ, et avant l’arrivée du futur collaborateur, le manager de transition peut être mobilisé pour auditer l’existant, optimiser l’organisation, proposer de nouvelles offres, débloquer certaines problématiques. Bref, « préparer le terrain » et rendre plus efficient le service et ses activités.
Second point, le périmètre d’intervention du manager de transition doit être cadré : *souhaitez-vous qu’il assure des fonctions de management auprès des équipes ?
*quelles vont être ses marges de manœuvre dans les prises de décisions ?
*jusqu’où peut-il aller dans les négociations ?
*a-t-il délégation de signature ?
Partager ces éléments en amont de la mission, vous assurera sérénité dans son déroulé et gain de temps.
Dernier point, et pas des moindres, voulez-vous que le manager de transition se charge aussi du recrutement du successeur ? Cette question, que vous devez vous poser avant son recrutement, doit être abordée à l’aune des avantages et inconvénients des deux cas :
Si le manager de transition recrute :
+il aura lui-même expérimenté le poste mais
-cela « diluera » sa mission principale qui est d’assurer la transition
Si le manager de transition ne recrute pas :
+cela simplifiera son recrutement à lui et concentrera sa mission mais
-cela nécessitera de prendre un cabinet RH en plus, avec un coût non négligeable.
Recruter le manager de transition
Anticiper le plus tôt possible
Force est de constater qu’en entreprise quand un salarié annonce son départ, les actions pour recruter son successeur mettent du temps à se déclencher. Or, si dans certains services un peu de retard peut être pris, les clients ne peuvent pas rester sans interlocuteur.
Se tourner vers un manager de transition au plus tôt est donc stratégique. Notamment pour pouvoir caler un « temps de recouvrement ». Ce temps doit être prévu afin de fluidifier et optimiser les échanges entre le collaborateur sur le départ et le manager de transition. Toujours plus simple d’échanger « de visu » ou de manière informelle à déjeuner, que par mail ensuite ou par téléphone. Une semaine étant suffisante au manager pour compulser les informations et poser toutes les questions.
En fonction du temps à disposition et du niveau de confiance entre les deux interlocuteurs, une « tournée de départ » auprès des clients historiques ou des plus significatifs peut aussi s’envisager, pour que le manager de transition puisse appréhender par lui-même et sur le terrain, les relations clients et le contexte général.
Décider très tôt de passer par un (bon) manager de transition, c’est s’accorder ensuite plus de temps pour recruter le futur collaborateur. Car la continuité est (bien) assurée. Et ne pas « bâcler » son recrutement, en étant dans l’urgence.
Profiler le manager de transition commercial idéal
Être un manager de transition efficace, c’est bien plus que travailler simplement sur une mission court terme. Il faut souvent accompagner la transformation inhérente à cette transition.
Le rôle d’un manager de transition est fondamentalement différent de celui d’un manager permanent. Alors que les managers permanents peuvent avoir le luxe du temps pour mettre en œuvre des stratégies et des changements, les managers de transition sont amenés à opérer dans des délais serrés et parfois, à travailler dans des environnements hautement pressurisés. Cela nécessite une grande résilience et une capacité à rester concentré et calme sous pression.
Un manager de transition doit avoir d’excellentes compétences en matière de leadership.
Il doit non seulement être capable de :
*diriger une équipe, mais aussi de travailler de manière autonome et de prendre des décisions importantes en peu de temps.
*gérer des situations difficiles et résoudre des problèmes de manière créative.
*négocier efficacement et gérer les conflits de manière constructive.
Les qualité et l’efficacité du manager de transition repose sur une combinaison de compétences techniques et de qualités personnelles. Au-delà de l’expérience et des qualifications, c’est sa capacité à comprendre les personnes, à gérer le changement et à travailler de manière flexible qui détermine son succès, et déterminera aussi le vôtre.
Optimiser le recrutement
Le temps imparti restant serré dans le cadre de la mission tout ce qui peut être rationalisé doit l’être. S’il n’est pas possible de s’éviter un temps de restitution / passation entre le manager de transition et vous/le collaborateur/les équipes, beaucoup de temps peut toutefois être gagné en recrutant un candidat spécialisé dans votre secteur.
Ce n’est pas tant en termes de compréhension et d’analyse marché que cela va se jouer, mais parce que le manager connaitra déjà des interlocuteurs, aura déjà ses propres réseaux. Bref, des relations seront déjà en place.
Autre sujet, et tant qu’à faire, quitte à recruter un « nouveau profil » commercial, même temporaire, n’hésitez pas à privilégier des candidats qui travaillent à l’international.
Cela peut être l’occasion de tester, de valider ou d’invalider des pistes, de bénéficier d’un regard éclairé sur l’ouverture de ce type de marchés.
En ce qui me concerne, je renforce l’activité commerciale des PME du secteur Telecom depuis plus de 30 ans. Consultant en développement commercial & facilitateur en environnements complexes, je représente aussi commercialement des entreprises françaises et étrangères et je suis membre de l’OSCI.
Alors n’hésitez pas à me consulter pour vos projets !